Мы изобретаем велосипед — мы делаем это каждый день. Так говорят о себе люди, занятые внедрением
CRM-систем в своих компаниях. Число CRM-проектов в России давно перевалило за тысячу, но все компании продолжают сталкиваться примерно с одними и теми же проблемами и каждый раз ищут свои пути решения, вместо того, чтобы «учиться на чужих ошибках».
Давно известно, что саботаж персонала способен подорвать любой проект. Чаще от этого страдают фирмы с небольшим штатом, не имеющие возможности нанять консультантов на длительный срок. Перед любым торговым предприятием стоят задачи повышения продаж и роста качества обслуживания. Руководство одного из таких пришло к выводу, что CRM-система может стать инструментом, который позволит наладить вторичные кросс-продажи и повысить культуру обслуживания. Довольно быстро выбрали систему и интегратора. Начались работы по внедрению. Однако линейные сотрудники компании о грядущем переходе на новую систему узнали только из объявления, оповещавшего о необходимости пройти обучение. Уже во время курсов обнаружилось множество минусов готового решения - неудобные справочники, слишком детально расписанные бизнес-процессы, снижавшие эффективность работы фронт-офиса и т. д. В итоге, нововведение люди приняли в штыки. Проблемы возникли из-за того, что менеджерам не нравилась идея CRM, к тому же в связи с исключением персонала из процесса внедрения система оказалась нежизнеспособной. Попытки директора и руководителя проекта надавить на людей, замотивировать их на эксплуатацию CRM успеха не имели. Через пару месяцев сражений топ-менеджеры пошли на попятную и вернулись к прежним методам работы.
Иначе объясняет проблему отношения персонала к CRM можно объяснить иначе: При внедрении CRM собственник в первую очередь 'приватизирует' информацию менеджеров. Конфликт интересов собственника и менеджера будет в любом случае. Поскольку именно в функции контроля автоматизация наиболее эффективна, и нередко при внедрении эта цель главная. Капитализация компании от CRM увеличивается - менеджеры это осознают. Но руководство очень редко берет на себя труд объяснить, какая выгода сотрудникам отдела продаж от роста капитализации компании. Если они поймут, что им это тоже будет приносить прибыль за счет ускорения работы, облегчения кросс-продаж, повторных продаж и т. д., тогда проблем станет на порядок меньше. Решение вопроса будет зависеть от того, насколько точно руководители проекта внедрения способны предугадать возможные возражения менеджеров. Просто давить на них в условиях кадрового голода могут не все, поэтому эффективнее на любую претензию со стороны сотрудников иметь готовый ответ.
Слабое звено: Связь целей компании и возможностей
CRM-системы.
Как усилить: вначале провести реорганизацию бизнеса и вновь оценить необходимость информационной системы. Вероятно, что не стоит тратить силы на ее внедрение.
Слабое звено: Персонал.
Как усилить: превентивная разработка мотивационных программ с учетом новой информационной системы. Вовлечение сотрудников в процесс внедрения.
Человеческий фактор во внедрении CRM и без всякого саботажа подводит даже инжиниринговые компании. Например, выделили бюджет, сформировали техническое задание, набрали людей в проектную команду, выбрали подрядчика. Но в этот момент уволился заместитель гендиректора, курировавший CRM, и проект передали в ведение ИТ-департамента. С тех пор проект крепко застрял на этапе создания схем бизнес-процессов, регламентов работы. За два года не продвинулся ни на шаг. Даже поставщик решения, кровно заинтересованный в успешном завершении проекта, и тот перестал надеяться на положительный исход.
Очень часто проекты внедрения или даже эксплуатации CRM останавливаются из-за отсутствия энтузиаста - человека, которому эта система действительно нужна в работе. Саботировать внедрение ведь могут не только сотрудники отдела продаж, но и сам руководитель проекта. Нередко подобные работы завершаются даже пресс-релизом об успешном проекте, а затем программа тихо умирает на сервере, никем не востребованная. Низкая вовлеченность руководства - одна из основных проблем. Не всегда инициатива внедрения идет от руководства компании - источником иногда становятся инвесторы, ИТ-служба, при этом простой руководитель проекта может быть никак не мотивирован. В лучшем случае это будет формальная реализация. Бывает, серьезной ошибкой становится передача проекта в руки айтишников. По сути, они вспомогательное подразделение, у них отсутствуют компетенции для решения вопросов развития предприятия в целом, а без этого внедрение CRM нельзя считать успешным. Отношение к внедрению CRM как к ИТ-проекту - прямой путь к провалу. В управлении проектом есть еще одна сложность: Отсутствие у внутреннего руководителя проекта необходимых полномочий и административной поддержки. Это приводит либо к срыву сроков и снижению качества результатов проекта, либо к полному его провалу из-за саботажа других сотрудников.
С наименьшими проблемами внедряют те
CRM-системы, в которых заинтересованы и которые курируют топ-менеджеры предприятий.
Слабое звено: Руководство проекта со стороны заказчика системы.
Как усилить: нанять внешнего управляющего проектом или выделить ресурс одного из топ-менеджеров.
Например, одно из крупных рекламных агентств чуть не лишилось CRM-системы почти по самой простой причине - слишком подробно расписало бизнес-процессы. Например, вместо того чтобы обозначить факт отправки клиенту коммерческого предложения, нужно было фиксировать в CRM согласование с бухгалтерией, с начальником отдела продаж, факт получения клиентом документа, звонок менеджера и т.д. По сути, это один блок. Но в итоге компания начинает контролировать не те действия менеджера, которые приводят к сделке, а его забеги по коридорам. Лишняя работа подкашивает и энтузиазм менеджеров, делает систему громоздкой и неудобной.
Бывают и более серьезные ошибки. Несколько лет назад директор одной крупной компании запускал проект внедрения CRM на одном из несложных и недорогих программных продуктов, а потом с помощью программистов увеличил функционал. Он считал свою компанию уникальной, поэтому, внедряя систему, решил максимально задействовать возможности программы. С нынешней позиции видно, что на самом деле использовался только стандартный функционал. Дополнительные функции помогают на этапе внедрения системы, но в повседневной работе мы их не используем. Цена ошибки - растянутые сроки внедрения и лишние затраты, но часто промахи становятся фатальными для проекта внедрения: он выбивается из графика и из бюджета, не приносит ожидаемой выгоды - инвесторы прикрывают его. Проблемы нередко заключаются в том, что на CRM возлагают несвойственные ей функции, вплоть до управления складом и производством, а это тоже не ведет к повышению эффективности проекта.
Несмотря на активное технологическое развитие всех основных игроков CRM-рынка, отличия между системами различных производителей существенны. Это касается возможностей масштабирования, работы с различными базами данных и наличия отраслевых решений. CRM нужна, в первую очередь, на высококонкурентных рынках. Автоматизация деятельности менеджеров окупает себя легко там, где каждый клиент на вес золота, где высока важность повторных продаж. Клиенты до сих пор нередко покупают лицензии на CRM, не представляя себе, зачем она нужна. Потом по факту оказывается, что им вполне хватило функционала учетных систем.
Слабое звено: Взаимосвязь между CRM и реальными бизнес-процессами в компании.
Как усилить: переориентировать систему на решение простых задач и постепенно дополнять функционал, развиваясь в русле CRM-стратегии.
Есть категория CRM-проектов, выполненных, но в действительности не функционирующих. Привести конкретный пример такого проекта сложно. Номинально они относятся к удачным, но в реальности не приносят заказчикам отдачи. Внедрение ради внедрения до сих пор не редкость на рынке. Основные причины - отсутствие CRM-стратегии. При этом руководство осознает, что в бизнесе надо что-то менять, но системного подхода к преобразованиям нет.
Вообще ошибочно думать, что за счет системы можно прыгнуть выше головы. Выйти на новый уровень компании позволяют изменения в отделе продаж, а система только инструмент для автоматизации существующего положения вещей. Часто происходит подмена понятий: 'Очень много менеджеров старшего и среднего звена, которые отвечают за продажи, ищут простой ответ на вопрос собственника 'Почему мало продаете?'. И они полагают, что CRM - это быстрый выход. Люди, вместо того чтобы заниматься увеличением продаж, внедряют систему. Возникают сложности - вообще сбрасывают все на айтишников. Постепенно цель 'увеличить продажи' меняется на цель 'внедрить систему', но это не одно и то же'.
Хотя внедрение CRM должно преследовать вполне конкретные цели и исходя из них нужно планировать ресурсы, которые можно выделить под такой проект. Если ваш оборот 100 млн. и вы планируете рост 15%, то понятно, что больше 5 млн. тратить на проект большого смысла нет. Проекту идут на пользу и более конкретные показатели, например: прибыльность клиента, число новых и лояльных заказчиков, время, затрачиваемое на обработку обращения клиента и т. д., - в итоге именно такие данные помогут решить, добился проект поставленных целей или нет. Цели должны обеспечивать достижение CRM-стратегии и задаваться совместными усилиями заказчика и разработчика системы. Отсутствие четких правил игры легко превращает партнерство двух компаний в терроризм.
И не забывайте, что
CRM-система завязана на людей и не может функционировать без них.
